一、背景
最近各级组织都在要求大家做年终总结和规划，一般大家都是按照这样一个模板来做的：
1、首先分析前一年的目标达成情况
2、再根据目标达成情况看下还有哪些薄弱点
3、然后结合VOC给出新一年的总体目标
4、再将总体目标拆分为具体的任务
这个框架大体上是没有问题，但是我在思考的另外一个问题是：这就够了吗？仅仅看去年的目标达成情况，再加上一些voc就确定我们新一年的计划，是否存在着一些漏洞？是否需要在更高的维度上去思考我们新一年的计划？
让我们回归到本质：企业为啥存在？企业的存在都是为了满足客户的需求，如果没有客户需求，企业很快也就没有存在的价值。从这个意义上来说，我们的战略需要至少考虑两个层面。一个是企业应该满足哪些客户的需求，另外一个是凭我们的资源和能力能够满足哪些客户需求。但是仔细思考一下，这两者的是有很大差别的。前者是正向思考，是从未来倒推现在，发现缺口弥补能力，从而有可能实现跳跃式的增长。后者是从现在到未来，走一步看一步，只可能实现连续式的增长。两种思考模式对企业成长模式和发展潜在空间产生的影响差别是巨大。
接下来，就谈谈我个人对这两种模式的理解。
二、正向思考，我们要满足哪些客户的需求
在思考我们要满足哪些客户的需求这个问题时，实际上是对客户进行筛选。以我司当前的能力，我们是有能力筛选客户的。哪些客户只卖好却不卖坐，不产生价值；哪些客户是我们需要重点跟进和满足的，需要我们仔细甄别。常言道：战略就是决定“做什么”和“不做什么”，关乎企业的发展方向。战略的本质就是做取舍。尤其是确定“不做什么”，画好边界。如果大方向没定，哪边来的风都是逆风。所以企业一定要定个方向，哪怕定错了还可以修正，但不能没有方向。
另外，不止企业整体的战略很重要，我们各级组织的战略也很重要。产品是否有长期战略，研发提效是否有长期战略。。。这些问题如果得不到回答，仅仅看最近一两年的数据进行规划，那就可能出现“一直在规划，长期无变化”。因此我们做规划时，可以允许一年一年螺旋式的上升，不能放长期的任箱体震荡。
那么如何做好正向筛选？做企业战略正向规划，需要收集到足够的信息，需要了解客户，了解竞争对手，了解行业现状，同时需要从经济长周期这样的维度进行思考和规划，这对于各级组织也是类似的。其中长期规律这一思考维度，通常是产品线或者研发中心做规划时所短缺的。比如从研发提效的规律上来看，产品质量是内建出来的，外部质量是内部质量文化的外在表现，要提升外部质量必须重视内部的质量文化，而往往文化的建设又是一个长期的过程。因此需要在对这个规律有一定认识的基础上，逐层分解目标：今年我们组织的质量文化要做什么，补哪一块短板，明年再补哪一块，总体上，我们需要用几年时间把这些短板都补上。需要长期和短期相结合，坚持长期思考，短期规划有力落地，才能实现目标最终提升外部质量的目标。
三、逆向思维，企业/组织当前能做什么
说到短期规划，就必须要看看企业/组织当前能做什么。这里有一个前提，看看自己能做什么，不是仅仅从当前现状出发，随机的选择一个任务来做，而是要在长期正向思考的基础上，再结合当前现状，选择一个当前能做，而且是最重要的事情来做，是长期规划和短期目标相结合的结果。
这里介绍一个模型：基于BLM（业务领先模型，又称业务领导力）模型。
下方是“价值观”做基础支撑，上方是“领导力”的根本保障，中间分为“战略”和“执行”两大部分。“战略”部分包括“差距分析”、“战略意图”、“市场洞察”、“创新焦点”和“业务设计”几个要素。
从差距分析中找到不满意的地方，结合自己企业的战略意图（我想做什么）从市场洞察中找到相关的机会，再从众多机会中聚焦到最有可能的方向，重新定义业务，设计业务。
“执行”的部分和“战略”的部分链接的枢纽是“关键任务”，就是那些实现战略目标过程中又难又对的事，需要企业长期认真投入。要想保证这些“关键任务”能真正落地，还需要执行一模块中的“组织”、“人才”、“数字技术”等要素做支撑。
BLM模型把长期正向思考和短期逆向补充的思路做了比较详细的描述。战略的关键是执行，错误的战略不可怕，可怕的是战略仅仅落地在纸面上，没有落地。战略错误了可以修正，但是没有执行的战略不如不做。
四、写在最后
从年终总结和规划的层面，企业战略规划和各级组织的战略规划一样重要。各级组织的规划和企业的长期战略匹配起来，企业/组织才能相互促进共同成长。
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